曹舟南建了一支“啄木鳥”團隊
回顧創(chuàng)業(yè)三年，曹舟南給自己打了80分。他說，最近有兩件事讓他感到興奮：一是看到了“變量”的市場機會；第二，針對未來
“增量”市場，確定了做雙GP（普通合伙人）模式，將投資功能還給國企，藍綠雙城要老老實實做本行，做落地端。
時移世易，行業(yè)暴雷聲此起彼伏，房地產(chǎn)項目土地作為金融抵押擔保的底層邏輯基礎出現(xiàn)松動。與此同時，隨著綠城管理控股
(09979.HK)、中原建業(yè)(09982.HK)相繼登陸資本市場之后，行業(yè)代建之風漸起。
曹舟南稱，對于變量項目的思考持續(xù)了半年多。在企業(yè)債務爆倉下，有很多開發(fā)商的項目公司找到了藍綠雙城，希望通過品牌
置換，重新建立項目信心，而最近三個月藍綠雙城的同事們馬不停蹄地在福州、溫州、南昌、廣東等全國城市多個項目展開“診斷”。
從存量共建到變量資產(chǎn)共建，變局孕育轉(zhuǎn)機，情景與三年前如出一轍。
2018年8月，曹舟南辭任綠城中國行政總裁一職，走上創(chuàng)業(yè)之路。在服務綠城十年間，曹舟南從重投資中開辟出“代建”輕資產(chǎn)
模式，三年前創(chuàng)造并引領了“共建”發(fā)展模式。
他曾說，希望建立一個脫胎于綠城，區(qū)別于藍城的企業(yè)——社會的公器，一個希望改變房地產(chǎn)下半年運營方式的新的模式。為此，
在創(chuàng)業(yè)之初，曹舟南花了4個月走訪了相關(guān)部門和機構(gòu)，調(diào)研宏觀政策、金融政策。
11月1日，由藍綠雙城發(fā)起主辦的第三屆共建者研討大會在杭州召開。帶著三年的“成績單”，曹舟南與曾經(jīng)綠城的“老部下”
——現(xiàn)任藍綠雙城控股有限公司副董事長顧建明，藍綠雙城控股有限公司執(zhí)行總裁、藍綠雙城科技集團總裁余海濤一同出席大會，
講述自己對于房地產(chǎn)下半場的認識，并就上市傳聞、業(yè)務模式、發(fā)展目標等相關(guān)熱點問題做出回應。
“啄木鳥”計劃
針對藍綠雙城變量市場的發(fā)掘，余海濤給出了清晰的解釋。
“城市是一個‘森林’，‘森林’由建筑和房產(chǎn)構(gòu)成。為了開發(fā)‘森林’，有些項目不是不能生長，而是階段性出現(xiàn)了問題。
‘啄木鳥’面對‘病樹’而來。藍綠雙城希望做這樣的診斷者、治療者和階段性介入者，以此推進項目進程。這就是啄木鳥計劃的
初衷?！?/span>
藍綠雙城的認識是，地產(chǎn)企業(yè)利潤水平持續(xù)壓縮，將催生土地市場發(fā)生重大變化，未來5~6年內(nèi)，房地產(chǎn)市場或?qū)⒓毞譃榇媪渴袌觯?/span>
增量市場和變量市場。而變量便存在于不確定的樓市市場變化之中。
現(xiàn)實的情況是，自2017年樓市深度調(diào)控以來，截止2021年10月中旬，提交破產(chǎn)文件的房企數(shù)量高達310家，其中，泰禾、華夏幸福、
恒大、花樣年、藍光地產(chǎn)、當代置業(yè)等房企面臨生死問題。
“金融機構(gòu)即將面對債務歸還、開發(fā)商管理主體作用弱化、政府監(jiān)管的變動局面，地產(chǎn)項目作為金融產(chǎn)品的底層資產(chǎn)，變得不
那么可控制；以行業(yè)龍頭企業(yè)的破產(chǎn)危機為起端，我們觀察到地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)金融行業(yè)面臨一場變化?！?/span>
為應對上述業(yè)務模式的落地，藍綠雙城梳理了自身的管控體系，使之具備能夠分模塊對外進行能力輸出的基礎。同時通過內(nèi)外部
“人才共建”，選拔形成的藍綠雙城的“共建師”團隊，同時推出“啄木鳥計劃”為代號的變量項目的全面實施的工作計劃和業(yè)務
流程體系，
全面落地推進變量業(yè)務模式。
"由專業(yè)的法務、財務、金融等相關(guān)的專業(yè)人員構(gòu)成核心主體，輔以開發(fā)的銷售、工程、設計、成本這些專業(yè)人員，形成了一個可
機動化、可調(diào)配、可階段性駐場的服務。我們形象地稱之為'啄木鳥醫(yī)生'，可以到每個項目飛行檢查，解決問題，后臺進行和議，
拿出方案。"
啄木鳥計劃的背后的實質(zhì)是后臺對管理形式和人員團隊的改制。對此，藍綠雙城將總部架構(gòu)做出全部調(diào)整，分設兩個部門：投資
發(fā)展中心和生產(chǎn)中心，將產(chǎn)品中心、營銷中心、服務中心組合成大的生產(chǎn)中心。
“后臺整體扁平化，把原來房地產(chǎn)開發(fā)鏈條上的多個業(yè)務組合，進行模塊化對外輸出。內(nèi)部變成與之所匹配的一個個能力模塊對應
的?？?，并形成所謂共建師或診斷師的一個團隊。”
藍綠雙城相關(guān)人員稱，因為變量項目處于不同的階段，項目一旦確定便可以通過生產(chǎn)中心直接進入，相當于模塊化對接，速度很快。
現(xiàn)在藍綠雙城擁有100多個共建師，分成了N個小組在全國跑，大量診斷這些變量項目。”
據(jù)了解，近三個月來，圍繞主流金融機構(gòu)的存量業(yè)務，藍綠雙城展開了數(shù)十個項目的實地調(diào)研與策略研判，基本形成了以項目“診斷
咨詢、專業(yè)監(jiān)管、管理置換、聯(lián)合重組”層層遞進的全新業(yè)務模式。主要在如下業(yè)務展開工作：
曹舟南的理解是，地方政府第一要保穩(wěn)定、保交付；第二要保區(qū)域內(nèi)的平衡，一個是城市里面有N個項目需要平衡，遇到不少挑戰(zhàn)，
現(xiàn)在還在協(xié)調(diào)，很多新的投資人非常愿意介入到變量項目。但由于涉及到很多法律問題，新的投資人，現(xiàn)在比較謹慎，但未來或會逐
步打開。
對于變量項目，藍綠雙城有何選擇標準？未來變量市場又會有多大利潤空間？
余海濤解釋稱，基本可以概括為有系統(tǒng)性、示范性、良好啟動性的項目，簡單地可以稱為大客戶、樣板項目、可以順暢實施的項目。
“因為共建相對于代建具有大量、多頻等特點，這就好比‘?？崎T診’，‘門診’人數(shù)很多，但是門診費用不見得很高，手術(shù)費用
才高。況且不是每個項目都要進行手術(shù)。量大，多頻，單次收費毛利可能不會在一個令人不可接受的范圍?！?/span>
曹舟南稱，藍綠雙城在變量領域中，更注重的是金融機構(gòu)形成總對總的系統(tǒng)合作關(guān)系。據(jù)了解，藍綠雙城已經(jīng)與幾家主流信托機構(gòu)
形成了密切的合作關(guān)系。
資本共建下的“變量”“存量”與“增量”
事實上，變量市場是曹舟南針對目前市場變化找到的一條新路，而面對固有的存量市場，藍綠雙城的未來計劃是依舊會深挖，之前
藍綠雙城在存量領域選擇主要是以小股操盤、融資共建等為主體方式。
對于未來的增量市場，他認為，國有涉房企業(yè)成為增量市場的主力軍；城市發(fā)展基金、房地產(chǎn)發(fā)展基金、REITs等直接投資將成為
新興力量，并尋求長期、穩(wěn)定的開發(fā)服務合作；而中小房企則以聯(lián)合拿地、同行共建方式得以發(fā)展。
“投資與開發(fā)將分離，如果說未來的增量市場會以國有為主體進行投資，落地開發(fā)端的民營公司可能性還是會比較大。”曹舟南的
理解是，要處理好增量、存量、變量之間的關(guān)系。
他建議，行業(yè)底層資產(chǎn)要回歸房產(chǎn)品本質(zhì)屬性，房企不再片面追求高周轉(zhuǎn)，注重房產(chǎn)品物理開發(fā)所必須周期的相關(guān)規(guī)則，建議同行
房企與國企合作。
事實上，在藍綠雙城的輕資產(chǎn)之路上，曹舟南在三年前已經(jīng)給出新玩法：將原有的“代建”升級為“共建”。以小股操盤、融資
代建、純代建、合作開發(fā)等為主要方式，形成一個業(yè)主、投資人、事業(yè)合伙人、戰(zhàn)略合作方的共建生態(tài)。
僅以人員管理來看，在藍綠雙城高管的名片上，出現(xiàn)了清一色的“合伙人”字樣。曹舟南任綠城行政總裁一職期間，曾在公開場合
多次強調(diào)希望在綠城內(nèi)部推行事業(yè)合伙人制度。這份未完成的夢想，在藍綠雙城得以全面推行。
對于未來的發(fā)展模式，據(jù)顧建明介紹，藍綠雙城將深拓“變量”，抓搶“存量”，機會型選擇“增量”，“資本共建”是契合當前
發(fā)展、并在引領未來趨勢的先進模式，是吻合投資與開發(fā)加速分離、符合社會專業(yè)化分工、行業(yè)可持續(xù)化發(fā)展的新道路。
他認為，依托核心能力的共建協(xié)作是房地產(chǎn)下半場行業(yè)的重要組成部分。共建的本質(zhì)在于核心競爭力的合作共贏。如何能夠在“變量”、“存量”和“增量”的競爭中脫穎而出，關(guān)鍵在于以“專業(yè)資產(chǎn)管理人”的定位，助力金融與地產(chǎn)共建良性關(guān)系。
“金融機構(gòu)在后續(xù)涉房類型投資上，將進一步完善投前診斷、投后監(jiān)管、管理置換、保障收回等環(huán)節(jié)的管控機制；房地產(chǎn)企業(yè)需進
一步建立與金融主體的信任關(guān)系，適應全新的投融管退全流程的合作模式。”
事實上，項目的成功打造需要滿足業(yè)主、行業(yè)及城市等多維需求。
一個月前，藍綠雙城發(fā)布“1314”生活服務體系，面向業(yè)主、企業(yè)、城市管理者3類服務領域。對于業(yè)主，助力提升居住品質(zhì)、生活
質(zhì)量。對于企業(yè)，前期客研、顧問咨詢、案場服務、交付運營等企業(yè)資產(chǎn)服務方案。對于城市管理者，也制定了細致、專業(yè)、綜合的
城市資產(chǎn)服務方案。
據(jù)了解，目前藍綠雙城已經(jīng)進駐杭州、北京、天津、深圳、廣州、濟南、南京、西安、武漢、長沙等40余座城市，簽約優(yōu)質(zhì)項目超過
80個，項目規(guī)劃建筑面積超過1600萬平方米，預估可售貨值超過2000億元，“藍綠雙城”品牌價值達到200+億元，已經(jīng)完成杭州
湖印宸山、春和云境、蘇荷匯等一批樣板項目。
今年目標百億 上市正在準備中
過往高歌猛進的發(fā)展勢頭，已然把企業(yè)帶入了資金周轉(zhuǎn)降速、負債償付加壓與銷售終端萎縮的重重困境。
藍綠雙城認為，新的管理組合和共建秩序的建立，是變量中蘊含的生機，是房地產(chǎn)整個行業(yè)要面對的值得探索的全新生存方式。對于
高周轉(zhuǎn)的地產(chǎn)企業(yè)，他們的開發(fā)邏輯已經(jīng)將產(chǎn)品萎縮為融資載體，“借-賣-回”才是其本質(zhì)的開發(fā)邏輯，而非傳統(tǒng)理解的房產(chǎn)品營造
和客戶服務本身。
事實上，為應對時局變化，除了在業(yè)務領域進行拓展，藍綠雙城在今年也進行了一系列的變革。三個業(yè)務子集團單元為輔助的“三位
一體”的整體架構(gòu)。同時圍繞著總部的扁平、集約、專業(yè)方式，進行一系列組織架構(gòu)改革，深化合伙人制度基本優(yōu)勢。
具體分為藍綠雙城控股集團總部和藍綠雙城科技集團、服務集團、城市集團三個子集團，控股集團總裁為曹舟南兼任，科技集團總裁
為余海濤，集團架構(gòu)調(diào)整從去年年底前就已經(jīng)在作統(tǒng)籌，從今年1月1日開始實施。
今年合伙人股權(quán)頻繁騰挪引發(fā)外界謀求上市猜想。對于上市問題，曹舟南表示，很多工作正在緊鑼密鼓地推進，但是基于目前香港市
場對內(nèi)房債務的認識，具體哪一天正式申報還未定。
此外，2021年藍綠雙城也在依托平臺及特色的發(fā)展合伙人制度，今年集中在浙江、山東、河南、廣東、河北地區(qū)進行拓展，且同步
增加國有合作項目。
為分攤風險，藍綠雙城還進行了主業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)改良 ，其業(yè)務不只地產(chǎn)板塊，還布局了產(chǎn)業(yè)板塊和服務板塊，并在今年得到了實質(zhì)性
的落地和發(fā)展，落地三個產(chǎn)業(yè)基地。其中，生活服務板塊，實現(xiàn)了25個項目的簽約，管理面積達到74萬平米。
據(jù)了解，今年1-10月藍綠雙城供給亮相樣板區(qū)8個，年內(nèi)三個項目實現(xiàn)交付，交付面積31.3萬㎡。在四季度還有4到6個樣板區(qū)將陸續(xù)
的開放。
對于規(guī)模與未來發(fā)展，據(jù)曹舟南介紹，今年藍綠雙城會向首個百億銷售目標沖刺。未來藍綠雙城將保持一定規(guī)模的有質(zhì)量增長，達到
行業(yè)中等規(guī)模的水平。
